量化考核不能一根筋量化考核不能一根筋量化考核不能一根筋量化考核不能一根筋 對(duì)于知識(shí)員工的績(jī)效，很多企業(yè)都很難制定考核的標(biāo)準(zhǔn)，這是由于知識(shí)員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。
因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績(jī)效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)就難以量化，原因不僅在于營(yíng)銷效果的滯后性，也在于影響營(yíng)銷業(yè)績(jī)因素的多樣性。 同樣問題也出現(xiàn)在NEC通信中國(guó)有限公司，其公司副總裁、人力資源總監(jiān)曹來京認(rèn)為，不能僅僅依靠量化指標(biāo)管理來考核知識(shí)員工的績(jī)效，文化融合和建立公平的考核制度顯得更為重要。
文化是心理的契約文化是心理的契約文化是心理的契約文化是心理的契約 在NEC中國(guó)公司做了15年人力資源管理的曹來京認(rèn)為，績(jī)效考核實(shí)際上是企業(yè)對(duì)員工、同時(shí)也是員工對(duì)企業(yè)的一種目標(biāo)訴求。
雙方的這種訴求不是簡(jiǎn)單的一種要求，對(duì)于知識(shí)員工來說，這種訴求更是復(fù)雜，企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的績(jī)效考核的目的是激勵(lì)其更好地發(fā)揮能力，而不是懲罰。
根據(jù)美國(guó)的知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究證明：激勵(lì)知識(shí)型員工的四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢財(cái)富（約占7%）。
曹來京認(rèn)為，企業(yè)文化是員工與組織心靈溝通的橋梁，是一種無形的管理方式，同時(shí)，他把整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的愿景和企業(yè)使命與組織能力、部門能力、個(gè)人能力有機(jī)的整合，從而通過績(jī)效管理的方式把企業(yè)或員工的行為展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的同構(gòu)。所以，企業(yè)文化是企業(yè)與員工達(dá)成心靈契約的關(guān)鍵因素，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)和員工之間達(dá)成績(jī)效考核的認(rèn)同非常重要。
對(duì)于NEC，文化對(duì)于績(jī)效還有另外一層作用。“我們都知道，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會(huì)成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價(jià)值以及市場(chǎng)行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩(wěn)完成。”曹來京認(rèn)為，如果沒有一個(gè)強(qiáng)大文化理念在起作用，僅僅因?yàn)榇鲞@方面的分歧就很難通過任何的績(jī)效考核手段來彌補(bǔ)。
公平性是考核的關(guān)鍵公平性是考核的關(guān)鍵公平性是考核的關(guān)鍵公平性是考核的關(guān)鍵在NEC，構(gòu)成績(jī)效考核的重要體系是激勵(lì)機(jī)制和評(píng)估體系。在曹來京看來，一個(gè)企業(yè)沒有有效激勵(lì)制度，員工就不會(huì)發(fā)揮出自己的最大能力。“沒有好績(jī)效激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20%-30%；如果施以激勵(lì),一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%-90%”。曹來京坦言,NEC（中國(guó)）在工資待遇上雖然定位于略高于市場(chǎng)平均水平，但實(shí)際上核心人才的工資待遇會(huì)高出市場(chǎng)很大一段。
